Uber sta eliminando circa 3.300 posti di lavoro, pari a circa il 10% della propria forza lavoro globale, nella più ampia riduzione dell’organico dai tagli dell’era pandemica. La decisione arriva in un momento apparentemente contraddittorio: il business è cresciuto, la piattaforma opera su una scala enorme e l’azienda continua a investire in nuove aree. Proprio per questo il messaggio del CEO Dara Khosrowshahi è significativo. Il problema, secondo la comunicazione inviata ai dipendenti, non è una crisi di domanda ma una struttura diventata troppo stratificata, con troppi livelli di coordinamento e responsabilità frammentate.
La ristrutturazione ridurrà il numero dei manager di circa il 20%, dimezzerà i micro-team composti da una o due persone e riunirà funzioni che negli anni si erano sviluppate come blocchi separati. Uber vuole combinare maggiormente engineering, science e delivery, integrare operazioni che coprono ristorazione, retail e consegne dirette e limitare ulteriormente il lavoro completamente remoto. L’obiettivo dichiarato è rendere la società più semplice e veloce. Il contesto industriale aggiunge però un’altra dimensione: mentre Uber snellisce l’organizzazione, la mobilità autonoma sta passando dalla promessa al mercato.
Un taglio che non viene giustificato con l’intelligenza artificiale
Negli ultimi due anni molte aziende tecnologiche hanno associato ristrutturazioni e riduzioni dell’organico all’automazione resa possibile dall’AI. Khosrowshahi ha scelto un’impostazione diversa. Nella nota pubblicata da Uber, il CEO insiste sulla complessità accumulata con la crescita: più prodotti, più mercati, più team e più livelli hanno aumentato la necessità di coordinamento fino a rallentare alcune decisioni.
La distinzione conta perché evita una spiegazione troppo comoda. L’intelligenza artificiale può certamente modificare la produttività di alcune funzioni, ma una riduzione del 10% dell’organico non dimostra automaticamente che un algoritmo abbia sostituito quelle persone. Nel caso Uber la società parla esplicitamente di ridisegno organizzativo. Reuters ha sottolineato che, a differenza di altri dirigenti del settore, Khosrowshahi non ha attribuito i tagli all’AI.
Il bersaglio sono soprattutto gli strati organizzativi
La riduzione del 20% dei manager è forse il dato più rivelatore. Uber vuole diminuire i team minuscoli e ridurre il numero di livelli tra i dipendenti e il vertice. È una tendenza che si osserva anche in altre grandi aziende americane: la figura del manager che coordina pochissime persone viene messa in discussione in favore di gruppi più ampi e responsabili con un ruolo più operativo.
Questo può accelerare alcune decisioni, ma ha costi organizzativi reali. Manager con team più grandi hanno meno tempo per seguire le persone, formare i junior e intervenire sui conflitti. Una struttura piatta può diventare più rapida oppure semplicemente spostare carico sui livelli rimasti. Il successo della ristrutturazione non si misurerà quindi nel numero di caselle eliminate dall’organigramma, ma nella capacità di mantenere qualità operativa su una piattaforma globale che gestisce mobilità, consegne, pagamenti e rapporti con milioni di autisti e corrieri.
La pressione dei robotaxi cambia la priorità del capitale
Il momento coincide con l’espansione dei servizi di guida autonoma. Waymo, Tesla e altri operatori stanno aumentando flotte, città e capacità. Uber ha scelto negli anni una strategia diversa da quella di possedere internamente l’intera tecnologia: dopo aver ceduto la propria divisione di autonomous driving, ha costruito partnership con sviluppatori di veicoli autonomi e vuole diventare la piattaforma attraverso cui una parte di quelle flotte incontra la domanda.
Questo modello richiede investimenti importanti in integrazione, marketplace, infrastruttura operativa e incentivi. Reuters collega la ristrutturazione alla necessità di affrontare una fase nella quale i robotaxi possono iniziare a sottrarre una quota di corse al ride-hailing tradizionale. Il paradosso è evidente: Uber deve prepararsi a un mondo in cui una parte del servizio potrebbe non avere più un autista umano, continuando contemporaneamente a sostenere una rete globale fondata proprio sugli autisti.
Delivery e mobilità vengono avvicinate
La semplificazione riguarda anche il modo in cui Uber pensa alle proprie attività. Negli anni l’azienda ha ampliato Uber Eats dal cibo alla spesa, al retail e a consegne più generiche. Tenere separate troppe strutture per tipologia di merce può avere avuto senso quando ciascun business era più piccolo; su scala globale, una parte delle infrastrutture logistiche, dei sistemi di pagamento, delle mappe e delle relazioni con esercenti può invece essere condivisa.
È una strategia coerente con la contemporanea operazione Delivery Hero, che estenderebbe ulteriormente la presenza globale di Uber se completata. L’azienda sembra voler trattare sempre più la mobilità di persone e cose come due facce dello stesso sistema logistico, con software, pagamenti e domanda al centro.
La riduzione del remoto segnala un’altra scelta culturale
Secondo le ricostruzioni citate da TechCrunch, Uber intende ridurre drasticamente anche i ruoli completamente remoti, lasciandone una quota inferiore all’1%. È un elemento meno spettacolare dei licenziamenti ma rilevante per capire la filosofia della ristrutturazione. L’azienda associa la velocità decisionale a una maggiore concentrazione fisica delle persone e a un minor numero di strutture distribuite.
È una scelta che continua a dividere il settore. Non esiste una prova universale che il lavoro in presenza produca automaticamente più innovazione; molto dipende dal tipo di attività, dall’organizzazione e dalla qualità della gestione. Per Uber, tuttavia, la location strategy diventa parte esplicita del piano con cui vuole rendere l’azienda più compatta.
Un’azienda forte può tagliare più facilmente di una debole
Il passaggio più difficile da comprendere per i dipendenti è probabilmente quello sottolineato dallo stesso Khosrowshahi: i tagli arrivano mentre il business sta andando bene. Nelle aziende tecnologiche mature, le ristrutturazioni non sono più necessariamente l’effetto di una crisi di liquidità. Possono essere scelte preventive fatte quando il management ritiene che i costi organizzativi stiano crescendo più rapidamente della capacità di innovare.
Questo non rende meno traumatico l’impatto sulle persone coinvolte. Significa però che il ciclo di assunzioni e licenziamenti della tecnologia sta cambiando natura. Dopo anni nei quali la crescita della forza lavoro era quasi un indicatore di ambizione, molte società stanno cercando di dimostrare agli investitori che possono espandere ricavi e prodotti senza far crescere l’organico nella stessa proporzione.
La vera verifica arriverà quando i robotaxi scaleranno
Il nuovo assetto di Uber sarà giudicato nei prossimi anni su una domanda precisa: riuscirà l’azienda a restare il principale intermediario della mobilità anche quando la struttura dell’offerta cambierà? Se le flotte autonome diventeranno una quota significativa del mercato, Uber dovrà integrare operatori diversi, ottimizzare prezzi e disponibilità, gestire pulizia e manutenzione dei veicoli, mantenere la rete degli autisti umani dove continua a essere necessaria e difendere il rapporto diretto con il cliente.
Tagliare livelli manageriali non risolve da solo nessuno di questi problemi, ma rivela come il vertice si sta preparando ad affrontarli. La ristrutturazione del 2026 è quindi più di un capitolo nella lunga stagione dei licenziamenti tech: è una scommessa sul tipo di azienda che Uber deve diventare prima che il robotaxi smetta di essere una categoria separata e diventi semplicemente un altro veicolo disponibile nell’app.
