RadicalMedia prepara un passaggio che riguarda tanto la sua governance quanto il modo in cui una casa di produzione può stare nel mercato. Justin Barocas, cofondatore dell’agenzia Anomaly, assume l’incarico di CEO; Jon Kamen, tra i fondatori della società, diventa executive chairman, mentre Frank Scherma conserva la presidenza. Il cambio ai vertici accompagna una direzione precisa: sperimentare accordi che permettano alla società di detenere una partecipazione economica, diritti o altre forme di valore nelle opere sviluppate per clienti e partner.
Per un gruppo che ha lavorato tra pubblicità, branded entertainment, documentari musicali e contenuti di lunga durata, non si tratta semplicemente di cercare nuovi incarichi. L’obiettivo delineato da Barocas è verificare se RadicalMedia possa affiancare al tradizionale lavoro di produzione su commissione formule come il cofinanziamento, la conservazione di diritti sui ricavi futuri, lo sviluppo di format proprietari e la titolarità dei diritti originari in alcuni progetti teatrali o branded. Sono ipotesi di modello, non un pacchetto già annunciato con titoli, budget o partner, ma indicano dove la società vuole investire la propria prossima fase.
La novità conta perché nel settore audiovisivo la distinzione fra chi realizza un contenuto e chi ne possiede l’asset economico continua a definire gran parte dei margini. Una produzione può costruire un progetto, consegnarlo e incassare un compenso concordato; se invece mantiene una quota di proprietà intellettuale o di sfruttamento, può partecipare alla vita dell’opera dopo la consegna, dalle distribuzioni successive agli adattamenti, fino alle eventuali estensioni commerciali. È una prospettiva più remunerativa, ma anche più esposta al rischio: richiede capitale, capacità contrattuale e disponibilità ad attendere risultati che non sono garantiti.
Da fornitore creativo a partner dell’opera
Il tema non nasce nel vuoto. Agenzie e società di produzione hanno spesso creato campagne, personaggi e idee capaci di diventare elementi riconoscibili della cultura popolare, senza beneficiare necessariamente dei ricavi derivati da impieghi successivi. La struttura classica del rapporto con l’inserzionista attribuisce infatti al committente il controllo dell’asset prodotto. RadicalMedia sembra voler cercare margini di negoziazione diversi nei casi in cui il suo contributo non sia riducibile alla sola esecuzione tecnica, ma coinvolga sviluppo, finanziamento o costruzione del format.
È utile distinguere questa strada dalle pratiche che nel mercato pubblicitario vengono definite principal media, cioè l’acquisto di spazi media per poi rivenderli agli inserzionisti. Quello è un terreno legato alla compravendita dell’inventory pubblicitaria. L’ambizione indicata da RadicalMedia riguarda invece la proprietà o la partecipazione al contenuto stesso: un campo più vicino alle logiche di studio, produttore indipendente e titolare di diritti, pur restando applicato anche ai progetti per i brand.
Il passaggio arriva mentre molte aziende cercano di organizzare internamente la produzione di contenuti e di impiegare linguaggi dell’intrattenimento per raggiungere pubblici frammentati tra piattaforme, social e streaming. Under Armour ha creato un proprio studio interno per gestire meglio queste esigenze. Geico sta lavorando a uno speciale natalizio che dovrebbe utilizzare i personaggi emersi dalle sue campagne. Per realtà come RadicalMedia, questa evoluzione può ridurre una parte delle commesse tradizionali, ma apre anche spazio a collaborazioni più complesse: non soltanto spot o singoli contenuti, bensì proprietà narrative capaci di muoversi attraverso più formati e finestre.
Il catalogo spiega perché RadicalMedia può provarci
La società è partita dall’esperienza pubblicitaria di Kamen e Scherma, con l’idea di esplorare formati nuovi, e nel tempo ha costruito una posizione trasversale. Nel suo percorso rientrano Summer of Soul, documentario musicale diretto da Questlove, la versione per lo streaming di Hamilton arrivata su Disney+, e This Is a Gardening Show, serie Netflix con Zach Galifianakis costruita su episodi da circa quindici minuti. Sono lavori molto diversi per genere, durata, canale e pubblico, ma raccontano una familiarità con il documentario, l’adattamento di una proprietà teatrale e il formato seriale breve.
Proprio quest’ultimo elemento è rilevante. L’industria non separa più con nettezza la produzione per il cinema, per la televisione, per le piattaforme e per il marketing. Un artista può cercare una forma audiovisiva per raccontarsi; uno spettacolo teatrale può diventare un prodotto destinato allo streaming; un progetto nato per un marchio può aspirare a una vita più ampia se esistono diritti e accordi compatibili. Barocas vuole aumentare anche il numero di proprietà teatrali portate da Broadway allo schermo. RadicalMedia ha quindi un precedente concreto, quello di Hamilton, che rende credibile l’interesse per questo asse, pur senza trasformarlo in una garanzia di nuovi adattamenti imminenti.
La strategia non equivale però a dire che ogni lavoro firmato RadicalMedia resterà di RadicalMedia, né che i clienti rinunceranno automaticamente al pieno controllo delle loro campagne. La proprietà dei diritti è uno degli snodi più sensibili in ogni negoziato creativo. I brand possono avere ragioni forti per voler detenere l’esclusiva di personaggi, materiali e derivati; allo stesso modo, autori, artisti e soggetti originari possono rivendicare tutele specifiche. I modelli evocati dal nuovo CEO andranno dunque adattati progetto per progetto, tenendo conto di chi mette capitale, chi porta l’idea e quale distribuzione è prevista.
Più opportunità, ma anche più capitale a rischio
Per RadicalMedia, assumere una quota del valore generato significa smettere in parte di dipendere dalla prevedibilità del compenso di servizio. Il vantaggio potenziale è evidente quando un’opera trova pubblico, ottiene nuove finestre distributive o si trasforma in format. Il rovescio della medaglia è altrettanto concreto: un investimento può non rientrare, la distribuzione può cambiare, un progetto può restare bloccato o non trovare il mercato immaginato. Le società che tentano questa transizione devono scegliere con attenzione dove mettere risorse e dove, invece, mantenere il perimetro più sicuro della produzione per conto terzi.
Per il settore, la mossa è un segnale della pressione che investe le imprese creative intermedie. Il lavoro su commissione resta essenziale, ma da solo può non bastare a costruire valore durevole quando piattaforme, inserzionisti e titolari dei diritti concentrano le decisioni economiche a monte e a valle della produzione. Conservare una partecipazione in selezionati progetti potrebbe rafforzare il peso negoziale di RadicalMedia e creare incentivi diversi nello sviluppo delle idee. Potrebbe anche rendere l’azienda un interlocutore più vicino ai produttori indipendenti, capace di combinare capacità esecutiva e assunzione di rischio.
Per ora il piano va letto come una linea di sperimentazione, non come una trasformazione completata. I prossimi segnali da osservare saranno la natura dei primi accordi siglati sotto la guida di Barocas, l’eventuale coinvolgimento finanziario diretto della società e il tipo di diritti che RadicalMedia riuscirà a trattenere. Sarà soprattutto lì che si misurerà la distanza tra un’intenzione strategica e un modello industriale replicabile: nella capacità di trovare partner disposti a condividere non soltanto il processo creativo, ma anche una parte dell’economia futura delle opere.
